La stratégie d’opacité : qui fait quoi ?
L’absence d’organigramme fait qu’on ignore le poste exact des autres salariés, hormis celui des gens qui travaillent directement avec vous. L’identification du bon interlocuteur au bon moment se fait donc par observation, voire par un circuit compliqué d’investigations personnelles qui relève parfois du jeu de piste.

Copinage et cooptation
L’un des maîtres mots de la gestion des équipes, c’est le changement et l’adaptation. Dans un secteur de pointe en perpétuelle mutation, chacun est censé bénéficier de nombreuses possibilités d’évolution permanente au sein du groupe. Cependant, la circulation des informations se fait à 2 vitesses : une pour ceux qui s’entendent bien avec les décideurs, et une autre pour les « anonymes ». On demande aux salariés d’être à la fois motivés, créatifs et disponibles ; cependant, les (in)compatibilités d’humeur restent souvent le critère principal de la pérennité du salarié au sein de l’entreprise. La compétence et la motivation viennent seulement en second lieu.

La délocalisation
Depuis 1989, Ubi Soft a entamé une politique de développement à l’international par l’ouverture de filiales en Allemagne, en Angleterre et aux Etats-Unis. En 1994-95, le Japon, l’Espagne et l’Italie ont à leur tour une filiale Ubi Soft. Mais c’est surtout à partir de 1996 que le nombre de filiales à l’étranger devient imposant : Canada, Chine, Maroc, Hollande etc… En quelques mois, l’équipe canadienne dépasse les 200 salariés. Elle en compte aujourd’hui autant qu’à Montreuil, autour de 400. L’objectif de ces délocalisations est clair : assurer une meilleure présence en prise directe avec le marché pour les filiales de distribution, et réduire les coûts pour les filiales de production. Cependant, à chaque ouverture d’une nouvelle filiale, quelques Français partent pour faire la mise en place de la nouvelle structure. Le reste des équipes est recruté sur place, condition sine qua non pour obtenir les subventions des états d’accueil. Les salaires pratiqués pour les « locaux » sont souvent en deçà des prix du marché, en tout cas rarement au delà du montant des subventions accordées : ce sont donc des salariés payés par leur propre pays, et qui ne coûtent quasiment rien à Ubi Soft. Ce qui n’empêche pas qu’ils soient tout aussi qualifiés que les effectifs français, largement mieux rétribués.

Conclusion
La stratégie sociale d’Ubi Soft apparaît, vue de l’extérieur, relativement « tourbillonnante ». Les salariés sont extrêmement sollicités en terme de motivation et d’implication, tout en ne sachant jamais trop ce que l’avenir leur réserve. En cultivant l’apparence d’une société jeune et conviviale, Ubi Soft s’avère en fait être une entreprise pas assez structurée pour assurer la paix sociale : elle ne peut prétendre que les rapports entre les gens sont sains, puisque tout est affaire de bien s’entendre avec les personnes que l’on suppose être décisionnaires (la condition de la reconnaissance n’est donc pas forcément l’efficacité au travail).