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Synthèse du livre "CROITRE" de Dwight GERTZ - Joao BAPTISTA | ||
Un impératif pour lentreprise Pour en finir avec les stratégies réductrices Dwight GERTZ - Joao BAPTISTA
Ed. Village Mondial, 1996, 210 pp. Trad. de Grow to the Great, 1995, The Free Press, New-York Présentation Les auteurs, diplômés des universités américaines (Harvard, Standford), font le point de lexpérience du cabinet de conseil en management Mercer Management Consulting (1000 salariés). Cette expérience est prodiguée sous forme concise et pédagogique ; elle sappuie sur des statistiques calculées sur les entreprises américaines à partir de données telles que le classement Fortune 1000), et sur les contacts nombreux du cabinet avec des chefs dentreprise. Létude nest pas axée sur le monde pétrolier. Loriginalité du livre tient surtout dans les chap. introductifs 1 et 2, où les auteurs examinent dun oeil critique les pratiques de " downsizing ", autrement dit de réduction deffectifs :
La partie principale du livre (chap. 3 à 8) passe en revue des conseils de management tirés de lexpérience des entreprise en croissance. Les auteurs conviennent quil ny a pas là de recettes miracles. Leur conclusion est quune croissance rentable est possible pour nimporte quelle entreprise de nimporte quel secteur, les employés sont heureux de sy trouver, et la croissance ne dépend pas de secrets mystérieux. Mais les obstacles sont durables, la croissance exige un travail constant : il est difficile et délicat de quitter la spirale descendante de réduction de taille et deffectif au profit de la pente ascendante de croissance : la croissance suppose un état desprit et des compétences spécifiques. Le downsizing critiqué (chap. 1) Le downsizing et apparu dans les années 70, dans les grands secteurs de lindustrie américaine soumis à la concurrence japonaise : les ateliers étaient peu automatisés, les frais indirects (administratifs) trop importants. Pour le transport ferroviaire, concurrencé par la route, la déréglementation a été mise en oeuvre dans les années 80. Cette optique de réduction deffectifs et de taille de lentreprise sest étendue dans la décennie 80-90 : 1 million de postes supprimés aux US entre 79 et 87, 1,6 million entre 90 et 92, et les entreprises ont continué à dégraisser entre 93-94. Une part seulement de ces suppressions de poste est due à la conjoncture mauvaise ; même en conjoncture favorable, les mouvement se poursuit, attribuable à une rationalisation des activités : regroupement des activités suite à des acquisitions, cession ou suppression dunités, réduction des stocks, reengineering des processus clefs. Pour le dirigeant, cest la seule solution sure pour faire diminuer les coûts rapidement. Ces améliorations ont permis à des entreprises de survivre, elles ne les ont guère rendues prospères. Les dirigeants se polarisent sur lefficacité des activités existantes au détriment dune vision nouvelle des possibilités de croissance. Les limites du downsizing tiennent en trois points :
Argumentaire 1 , la vie de lentreprise :
Argumentaire 2, les actionnaires :
Argumentaire 3 :
Les faux obstacles à la croissance (chap. 2) Il savère très difficile détablir une croissance rentable, peu dentreprises atteignent leurs objectifs : 3/10 atteignent une croissance > 10%, la moitié ne progressent pas au-delà de linflation ou du PNB (Fortune 500, 1983-1993). La croyance quune croissance va spontanément revenir après la période de rationalisation deffectifs nest pas argumentée . il semble au contraire quau fil des 40 dernières années, la tendance à long terme des sociétés du classement Fortune 1000 est à la baisse du chiffre daffaire, des marges et du rendement : la croissance est rare et elle devient de plus en plus rare. Les périodes à venir de croissance globale de léconomie vont donc comporter des pics de croissance assez faibles, et il est illusoire de considérer ces périodes comme un climat porteur ; en outre, on nobserve pas de corrélation significative entre les taux de croissance dune entreprise et ceux du PNB. Il y a néanmoins des entreprises en croissance ; elles sont de taille très variable (petites ou grandes),et rattachées à des secteurs diversifiés : ce sont même les secteurs vieillissants et moribonds qui comptent le plus grand nombre de sociétés à croissance rapide (p.46). Cest surtout la culture dentreprise qui les distingue : exploitation des opportunités, esprit déquipe, hautes ambitions, liberté dexpérimentation, aptitude à apprendre et à sadapter, capacité de détecter et de résoudre les problèmes au fur et à mesure, au lieu desprit de clocher et de réflexes défensifs (étude CH. Baden-Fuller et J.M. Stopford, citée p.42). Les entreprises en croissance y parviennent par une diversité de moyens . Les acquisitions sont un moyen parmi dautres ; le risque déchec lors dacquisitions est élevé : plus de la moitié dentre elles donnent ensuite lieu à une cession, 61% des acquisitions ne couvrent pas le coût du capital investi. Moins d1/4 des acquisitions assurent une rentabilité au moins égale à celle du capital mobilisé. Dans bien des cas cest la gestion post-acquisition qui a été défaillante : après acquisition, il y a baisse de rentabilité (jusquà 50%), départ de clients, le turn-over du personnel est triple de celui des entreprises habituelles. Mais il existe par ailleurs des acquisitions positives. Il nest pas fréquent de passer de la réduction des coûts à la croissance : 7% des bâtisseurs rentables (ci-dessus) étaient des coupeurs de coûts dans les 5 années précédentes, la majorité était déjà dans la même catégorie 5 ans auparavant ; une entreprise sur 5 a atteint ce stade après avoir redressé une baisse de chiffre daffaire. Les champions de la croissance (chap. 3) Le chapitre 3 annonce le plan de la partie principale de louvrage. Le schéma proposé par les auteurs est de mesurer, par rapport à 3 fondements de la croissance, les stratégies mises en oeuvre par les entreprises. Ces éléments sont analysés en détail dans les chapitres 4 à 6 (stratégies) et 7 (fondements). Les fondements sont : Valeur = une valeur
supérieure à celle de la concurrence aux yeux des
clients Les stratégies les plus souvent utilisées par les champions de la croissance sont : Gestion de lactif
clients : choisir avec soin les clients à servir Les auteurs notent que dautres stratégies sont envisageables, " il ny a plus de stratégie universelle " (p.188) Se concentrer sur les clients rentables (chap. 4) Lactif client est le portefeuille de clients avec lesquels une firme bénéficie dune relation privilégiée et auxquels elle consacre ses efforts visant à créer et distribuer de la valeur. Une stratégie dactif client est une démarche systématique pour maximiser la valeur de ce portefeuille. Tous les clients ne sont pas identiques. Une entreprise peut sélectionner les clients les plus intéressants et les plus réactifs à ses produits et à ses actions commerciales. Il vaut mieux servir parfaitement un segment plus petit et moins riche quimparfaitement un gros segment riche. Lobjectif nest pas de détenir une part de marché plus ou moins grande en général, lobjectif est de dominer le marché cible, la force de lentreprise est dans la connaissance de ses clients privilégiés et dans sa capacité à les satisfaire pleinement : le client est lunité de valeur. Le plus souvent, 30 à 50% des efforts commerciaux sont dépensés pour 30% de la clientèle qui napporte aucun bénéfice. Il faut donc acquérir sélectivement les clients, ceux pour lesquels la valeur perçue du produit offert est élevée, mais pour lesquels on a un coût de service faible. Eviter les efforts pour vendre à des clients rétifs, rechercher plutôt les clients " frontaliers ", non satisfaits par loffre du moment. Ne pas hésiter à se séparer de clients non rentables ou qui font perdre beaucoup de temps. La gestion du portefeuille " produits service " (chap.5)
Exemple type : Hewlett Packard, qui nhésite pas à " cannibaliser " sa propre production par des produits nouveaux, meilleurs et moins chers. Les entreprises championnes cumulent :
Les canaux de distribution (chap.6) Une part croissante du prix payé par le client va aux entreprises qui contrôlent la distribution, alors que la part des industriels diminue sans cesse : cest principalement dans la distribution que lon génère des profits. Les entreprises qui réussissent captent et exploitent les informations apportées par leur canal de distribution ; celles qui ne réussissent pas ne le font pas : elles en sont coupées ou en sont prisonnières. Autre possibilité de développement : les groupes daffinité, ensemble de clients ayant en commun un point quelconque, ou améliorer lefficacité sur les créneaux existants. Pour des raisons technologiques (télécoms, internet...) et dhabitudes culturelles (goût actuel pour des opérations plus directes), les canaux de distribution évoluent, et une stratégie dentreprise se doit dêtre souple. Chaque canal présente des forces et des faiblesses. Deux points clefs :
Un canal ne réussit que dans la mesure où il attire des clients prédisposés à acheter le produit ou le service quil leur offre. Les fondements de la croissance (chap. 7) Les chap. 4 à 6 montrent comment vendre. Les fondements sont ce que lon a à proposer. Proposition de valeur = une valeur (rapport qualité ou avantage perçu / prix) perçue par le client comme supérieure à celle de la concurrence. La valeur se mesure (outils stat.). Limportant pour le client réside dans lefficacité de la chaîne de valeur entière = suite des événements depuis la fabrication, vente, mise à disposition et utilisation du produit. Le reenginering doit procéder à partir du client : bien des projets échouent quand ils sont mis en oeuvre " uniquement dans le but de réduire les coûts (donc les effectifs) et non pour améliorer les processus opérationnels de base. " Exécution sans faille de la stratégie, de manière constante, grâce à une organisation harmonisée. Relations dautorité ou participation des travailleurs aux décisions afin de renforcer leur motivation ? " Les entreprises aux tâches hautement prévisibles fonctionnement mieux avec une organisation caractérisée par la procédure très formalisée et le management hiérarchique. En revanche, si les tâches à résoudre sont incertaines et obligent à résoudre beaucoup de problèmes, les organisations moins formalisées et privilégiant lautonomie et la participation des collaborateurs aux décisions se montrent plus efficaces " (étude Moser et Loch, 1970, cité p.165-166). Les salariés des organisations participatives ne sont pas toujours plus motivés, la motivation dépend de la bonne adaptation de lorganisation aux tâches. A linverse la société Mac Donald est en croissance avec un fonctionnement très hiérarchisé laissant une autonomie quasi-nulle : il nexiste pas une voie unique dorganisation qui soit optimale pour toutes les entreprises. Cas détude (chap. 8)
Remarques (p.189) Dans quelques cas, la croissance nest pas un objectif approprié :
Dans les exemples les plus spectaculaires rapportés, rôle actif de quelques dirigeants :
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