Un impératif pour l’entreprise

Pour en finir avec les stratégies réductrices

Dwight GERTZ - Joao BAPTISTA

Ed. Village Mondial, 1996, 210 pp.

Trad. de Grow to the Great, 1995, The Free Press, New-York

Présentation

Les auteurs, diplômés des universités américaines (Harvard, Standford), font le point de l’expérience du cabinet de conseil en management Mercer Management Consulting (1000 salariés). Cette expérience est prodiguée sous forme concise et pédagogique ; elle s’appuie sur des statistiques calculées sur les entreprises américaines à partir de données telles que le classement Fortune 1000), et sur les contacts nombreux du cabinet avec des chefs d’entreprise. L’étude n’est pas axée sur le monde pétrolier.

L’originalité du livre tient surtout dans les chap. introductifs 1 et 2, où les auteurs examinent d’un oeil critique les pratiques de " downsizing ", autrement dit de réduction d’effectifs :

" Entre de bonnes mains et dans des circonstances favorables, les outils de réduction d’effectif ou d’activité améliorent efficacement le fonctionnement des entreprises. Mal utilisés en revanche, ils ne sont guère plus qu’un prétexte d’apparence rationnelle pour générer des masses de chômeurs. La rationalisation de l’activité pourrait bien être une stratégie dépassée."

La partie principale du livre (chap. 3 à 8) passe en revue des conseils de management tirés de l’expérience des entreprise en croissance. Les auteurs conviennent qu’il n’y a pas là de recettes miracles.

Leur conclusion est qu’une croissance rentable est possible pour n’importe quelle entreprise de n’importe quel secteur, les employés sont heureux de s’y trouver, et la croissance ne dépend pas de secrets mystérieux. Mais les obstacles sont durables, la croissance exige un travail constant : il est difficile et délicat de quitter la spirale descendante de réduction de taille et d’effectif au profit de la pente ascendante de croissance : la croissance suppose un état d’esprit et des compétences spécifiques.

Le downsizing critiqué (chap. 1)

Le downsizing et apparu dans les années 70, dans les grands secteurs de l’industrie américaine soumis à la concurrence japonaise : les ateliers étaient peu automatisés, les frais indirects (administratifs) trop importants. Pour le transport ferroviaire, concurrencé par la route, la déréglementation a été mise en oeuvre dans les années 80. Cette optique de réduction d’effectifs et de taille de l’entreprise s’est étendue dans la décennie 80-90 : 1 million de postes supprimés aux US entre 79 et 87, 1,6 million entre 90 et 92, et les entreprises ont continué à dégraisser entre 93-94.

Une part seulement de ces suppressions de poste est due à la conjoncture mauvaise ; même en conjoncture favorable, les mouvement se poursuit, attribuable à une rationalisation des activités : regroupement des activités suite à des acquisitions, cession ou suppression d’unités, réduction des stocks, reengineering des processus clefs. Pour le dirigeant, c’est la seule solution sure pour faire diminuer les coûts rapidement.

Ces améliorations ont permis à des entreprises de survivre, elles ne les ont guère rendues prospères. Les dirigeants se polarisent sur l’efficacité des activités existantes au détriment d’une vision nouvelle des possibilités de croissance.

Les limites du downsizing tiennent en trois points :

1. Les concurrents peuvent faire de même, et le problème se trouve donc déplacé : les mesures d’économie représentent un événement ponctuel, répétable un nombre limité de fois ; il vient un moment où il n’y a plus de gras à éliminer, alors que les concurrents peuvent copier les mesures prises, ce qui ramène à la situation commerciale de départ.
2. Il n’est pas sûr que cela règle le problème de l’entreprise, car les coûts ne sont pas seuls en cause, il peut y avoir baisse de la demande sur un produit dépassé (dans l’absolu ou par la concurrence), ou perte du leadership.
3. Alors que le savoir-faire et l’ingéniosité comptent plus que le capital, il n’est pas payant de démoraliser les salariés ; " la conséquence la plus certaine (du downsizing) est une dégradation de l’état d’esprit du personnel, qui affecte la productivité et donc les profits " (CSC Index, cité p.30). Les salariés restants ressentent un mélange de culpabilité et de dépression (" syndrome du survivant ", allusion à des études de psychologues non détaillées par les auteurs, mais dont les conclusions rejoignent le livre de R. BEAUJOLIN).

Argumentaire  1 , la vie de l’entreprise :

• 45 % seulement des sociétés ayant pratiqué une rationalisation d’activité font état d’une amélioration de leurs résultats d’exploitation, 44% n’ont observé aucune évolution ou une baisse de leurs résultats (étude Am. Management Ass., 1993)
• Les 2/3 des entreprises qui ont mené une rationalisation d’activité ont ensuite réalisé au moins 2 opérations supplémentaires de réduction d’effectif.
• Comme la taille de l’entreprise se réduit au fil de ces opérations, le rendement des opérations successives va en diminuant ; la rationalisation ne constitue donc qu’un palliatif provisoire d’un intérêt limité.
• Moins d’1/3 des opérations de reengineering atteignent ou dépassent leur objectif. Dans la plupart des cas, les échecs viennent de principes mal appliqués ou mis en oeuvre dans des situations où ils ne convenaient pas.

Argumentaire 2, les actionnaires :

Mercer gr. a classé les entreprises du classement Fortune 1000 de 1988 à 1993 en 4 catégories en fonction de la progression (plus rapide ou moins rapide) du chiffre d’affaire et des résultats financiers, en comparaison à celle des concurrents :

C.A	moins rapide	plus rapide
Résultats
moins rapide	réducteurs	empileurs
plus rapide	coupeurs de coût	bâtisseurs rentables

La capitalisation boursière des " bâtisseurs rentables " a progressé de 19% par an sur la période étudiée (5ans), au lieu de 12% pour les " coupeurs de coûts ", 8% pour les " empileurs ", 5% pour les " réducteurs ".

Dans le chap. 3, L’étude est élargie à différentes sociétés ne figurant pas dans Fortune 1000. Le critère " bâtisseurs rentables " est confirmé par d’autres moyens de mesure plus classiques (P.E.R. ou indicateurs boursiers, détails p.54).

Argumentaire 3 :

• 80% des sociétés adeptes de la rationalisation constatent une baisse de la motivation (étude AMA). 1/3 seulement des sociétés notent une amélioration durable de la productivité du personnel.
• Selon la politique d’accompagnement mise en place, les effets peuvent être variables : la protection des plus âgés limite l’apport de sang neuf indispensable aux entreprises à forte technologie.

Les faux obstacles à la croissance (chap. 2)

Il s’avère très difficile d’établir une croissance rentable, peu d’entreprises atteignent leurs objectifs : 3/10 atteignent une croissance > 10%, la moitié ne progressent pas au-delà de l’inflation ou du PNB (Fortune 500, 1983-1993). La croyance qu’une croissance va spontanément revenir après la période de rationalisation d’effectifs n’est pas argumentée . il semble au contraire qu’au fil des 40 dernières années, la tendance à long terme des sociétés du classement Fortune 1000 est à la baisse du chiffre d’affaire, des marges et du rendement : la croissance est rare et elle devient de plus en plus rare. Les périodes à venir de croissance globale de l’économie vont donc comporter des pics de croissance assez faibles, et il est illusoire de considérer ces périodes comme un climat porteur ; en outre, on n’observe pas de corrélation significative entre les taux de croissance d’une entreprise et ceux du PNB.

Il y a néanmoins des entreprises en croissance ; elles sont de taille très variable (petites ou grandes),et rattachées à des secteurs diversifiés : ce sont même les secteurs vieillissants et moribonds qui comptent le plus grand nombre de sociétés à croissance rapide (p.46).

C’est surtout la culture d’entreprise qui les distingue : exploitation des opportunités, esprit d’équipe, hautes ambitions, liberté d’expérimentation, aptitude à apprendre et à s’adapter, capacité de détecter et de résoudre les problèmes au fur et à mesure, au lieu d’esprit de clocher et de réflexes défensifs (étude CH. Baden-Fuller et J.M. Stopford, citée p.42).

Les entreprises en croissance y parviennent par une diversité de moyens . Les acquisitions sont un moyen parmi d’autres ; le risque d’échec lors d’acquisitions est élevé : plus de la moitié d’entre elles donnent ensuite lieu à une cession, 61% des acquisitions ne couvrent pas le coût du capital investi. Moins d’1/4 des acquisitions assurent une rentabilité au moins égale à celle du capital mobilisé. Dans bien des cas c’est la gestion post-acquisition qui a été défaillante : après acquisition, il y a baisse de rentabilité (jusqu’à 50%), départ de clients, le turn-over du personnel est triple de celui des entreprises habituelles. Mais il existe par ailleurs des acquisitions positives.

Il n’est pas fréquent de passer de la réduction des coûts à la croissance : 7% des bâtisseurs rentables (ci-dessus) étaient des coupeurs de coûts dans les 5 années précédentes, la majorité était déjà dans la même catégorie 5 ans auparavant ; une entreprise sur 5 a atteint ce stade après avoir redressé une baisse de chiffre d’affaire.

Les champions de la croissance (chap. 3)

Le chapitre 3 annonce le plan de la partie principale de l’ouvrage. Le schéma proposé par les auteurs est de mesurer, par rapport à 3 fondements de la croissance, les stratégies mises en oeuvre par les entreprises. Ces éléments sont analysés en détail dans les chapitres 4 à 6 (stratégies) et 7 (fondements).

Les fondements sont :

Valeur = une valeur supérieure à celle de la concurrence aux yeux des clients
Economie = un rendement économique supérieur de toute la chaîne de valeur
Exécution = une exécution régulièrement excellente grâce à une organisation bien harmonisée

Les stratégies les plus souvent utilisées par les champions de la croissance sont :

Gestion de l’actif clients : choisir avec soin les clients à servir
Gestion du portefeuille produits-service ; lancer de nouveaux produits régulièrement et avec succès
Gestion des canaux de distribution : innovation dans les canaux de distribution.

Les auteurs notent que d’autres stratégies sont envisageables, " il n’y a plus de stratégie universelle " (p.188)

Se concentrer sur les clients rentables (chap. 4)

L’actif client est le portefeuille de clients avec lesquels une firme bénéficie d’une relation privilégiée et auxquels elle consacre ses efforts visant à créer et distribuer de la valeur. Une stratégie d’actif client est une démarche systématique pour maximiser la valeur de ce portefeuille.

Tous les clients ne sont pas identiques. Une entreprise peut sélectionner les clients les plus intéressants et les plus réactifs à ses produits et à ses actions commerciales. Il vaut mieux servir parfaitement un segment plus petit et moins riche qu’imparfaitement un gros segment riche. L’objectif n’est pas de détenir une part de marché plus ou moins grande en général, l’objectif est de dominer le marché cible, la force de l’entreprise est dans la connaissance de ses clients privilégiés et dans sa capacité à les satisfaire pleinement : le client est l’unité de valeur. Le plus souvent, 30 à 50% des efforts commerciaux sont dépensés pour 30% de la clientèle qui n’apporte aucun bénéfice.

Il faut donc acquérir sélectivement les clients, ceux pour lesquels la valeur perçue du produit offert est élevée, mais pour lesquels on a un coût de service faible. Eviter les efforts pour vendre à des clients rétifs, rechercher plutôt les clients " frontaliers ", non satisfaits par l’offre du moment. Ne pas hésiter à se séparer de clients non rentables ou qui font perdre beaucoup de temps.

La gestion du portefeuille " produits service " (chap.5)

• La gestion de projets est apparue dans les années 60 (PERT pour le sous-marin Polaris).
• Dans les années 70, on s’est attaché à réduire les risques (plan qualité, points de contrôle obligés) ; mais les comités coûtent cher en temps, et le risque majeur est qu’un concurrent lance un produit comparable entre temps.
• Dans les années 80, on privilégie la réduction des délais de mise sur le marché (time to market).
• L’apport de la dernière décennie est l’utilisation d’une plate-forme commune, à partir de laquelle est déclinée toute une gamme de produits, permettant une " personnalisation de masse " (Casio ou automobile).
• Les meilleurs industriels actuels font avancer plus vite l’ensemble du développement d’une famille de produits. On observe une corrélation entre résistance à la concurrence et part du chiffre d’affaire réalisée grâce aux nouveaux produits, ce qui illustre le rôle important de la capacité d’innovation.

Exemple type : Hewlett Packard, qui n’hésite pas à " cannibaliser " sa propre production par des produits nouveaux, meilleurs et moins chers. Les entreprises championnes cumulent :

• une capacité à gérer les projets individuels,
• une infrastructure capable de gérer des projets multiples,
• une série de compétences pour gérer le développement global des nouveaux produits. En particulier, A.Zeien, PDG de Gillette consacre le tiers de son temps au développement des produits, une autre partie importante de son temps à gérer les carrières de 800 collaborateurs impliqués dans les projets de croissance, les tâches gestionnaires sont déléguées.

Les canaux de distribution (chap.6)

Une part croissante du prix payé par le client va aux entreprises qui contrôlent la distribution, alors que la part des industriels diminue sans cesse : c’est principalement dans la distribution que l’on génère des profits.

Les entreprises qui réussissent captent et exploitent les informations apportées par leur canal de distribution ; celles qui ne réussissent pas ne le font pas : elles en sont coupées ou en sont prisonnières.

Autre possibilité de développement : les groupes d’affinité, ensemble de clients ayant en commun un point quelconque, ou améliorer l’efficacité sur les créneaux existants.

Pour des raisons technologiques (télécoms, internet...) et d’habitudes culturelles (goût actuel pour des opérations plus directes), les canaux de distribution évoluent, et une stratégie d’entreprise se doit d’être souple. Chaque canal présente des forces et des faiblesses. Deux points clefs : 

• segmentation : associer les segments de clientèle les plus intéressants et les canaux de distribution les mieux adaptés
• découplage : utiliser des canaux différents pour valoriser des parties différentes de la chaîne de valeur (ex : persuasion / vente / après-vente).

Un canal ne réussit que dans la mesure où il attire des clients prédisposés à acheter le produit ou le service qu’il leur offre.

Les fondements de la croissance (chap. 7)

Les chap. 4 à 6 montrent comment vendre. Les fondements sont ce que l’on a à proposer.

Proposition de valeur = une valeur (rapport qualité ou avantage perçu / prix) perçue par le client comme supérieure à celle de la concurrence. La valeur se mesure (outils stat.).

L’important pour le client réside dans l’efficacité de la chaîne de valeur entière = suite des événements depuis la fabrication, vente, mise à disposition et utilisation du produit. Le reenginering doit procéder à partir du client : bien des projets échouent quand ils sont mis en oeuvre " uniquement dans le but de réduire les coûts (donc les effectifs) et non pour améliorer les processus opérationnels de base. "

Exécution sans faille de la stratégie, de manière constante, grâce à une organisation harmonisée. Relations d’autorité ou participation des travailleurs aux décisions afin de renforcer leur motivation ? " Les entreprises aux tâches hautement prévisibles fonctionnement mieux avec une organisation caractérisée par la procédure très formalisée et le management hiérarchique. En revanche, si les tâches à résoudre sont incertaines et obligent à résoudre beaucoup de problèmes, les organisations moins formalisées et privilégiant l’autonomie et la participation des collaborateurs aux décisions se montrent plus efficaces " (étude Moser et Loch, 1970, cité p.165-166). Les salariés des organisations participatives ne sont pas toujours plus motivés, la motivation dépend de la bonne adaptation de l’organisation aux tâches. A l’inverse la société Mac Donald est en croissance avec un fonctionnement très hiérarchisé laissant une autonomie quasi-nulle : il n’existe pas une voie unique d’organisation qui soit optimale pour toutes les entreprises.

Cas d’étude (chap. 8)

Corning, ancien spécialiste du verre (ampoules électriques puis tubes cathodiques) ; a connu une deuxième expansion par le résultat indirect de ses recherches (fibre optique, pot catalytique). Une stratégie d’alliance et une recherche qualité lui a permis de réussir dans les prestations de laboratoires de santé (dont il n’était que fournisseur de verrerie) : " Corning ne produit pas du verre, il produit du changement ".

Cabot, producteur de noir de carbone, fortement menacé en 85, s’est redressé par l’innovation technologique issue de la recherche.

Hewlett Packard, menacé vers les années 90 par une centralisation rampante, fruit du fort développement historique (mobilisation pour lancement du Spectrum), et contraire à la tradition HP de grande autonomie des divisions de petite taille (> 1500 personnes) : en 92, retour à cette conception ancienne, suppression drastique d’échelons hiérarchiques, accélération de la production et des décisions.

UPS : distribution de colis et de documents, créé en 1907 a fonctionné jusque vers 80 avec un schéma rigide : un seul tarif, un seul enlèvement, une seule distribution par jour, le système est imposé par le fournisseur. Federal Express équipé d’avions et d’un suivi des colis, montre que les clients acceptent de payer 2 fois plus cher pour une livraison en 24 h., performance qu’UPS ne pouvait offrir. Un autre concurrent menace la clientèle traditionnelle (gros expéditeurs) en offrant un service organisé en fonction des demandes (et non l’inverse comme chez UPS). Investissement très important dans l’informatisation (matériel et humain : 4000 salariés), création de nouveaux services, et refonte de l’organisation de toute la société.

L’exemple UPS illustre les propositions des auteurs :

• stratégie = segmentation du marché (offre différenciée selon les clients), offre de nouveaux produits, et nouveaux créneaux de distribution
• valeur = priorité aux besoins utilisateurs
• économie = adaptation logistique + alliance avec sociétés de téléphone cellulaire
• exécution = patience et investissements nécessaires : les salariés sont capables d’adopter de nouvelles idées, " n’ayez pas peur de repenser l’entreprise car vos concurrents sont déjà en train de le faire", " ne négligez pas les détails, car c’est de cela que l’entreprise est faite ".

Remarques (p.189)

Dans quelques cas, la croissance n’est pas un objectif approprié :

• si l’entreprise doit d’abord se restructurer : faire croître un chaos ne donne qu’un chaos plus grand.
• quand la survie à court terme est en cause
• quand l’absence de croissance s’avère plus avantageuse pour les propriétaires (petites entreprises familiales)
• quand la croissance entraîne des difficultés financières ou une perte de contrôle : les emprunts ne sont pas accessibles ou peuvent remettre en cause le contrôle de l’entreprise

Dans les exemples les plus spectaculaires rapportés, rôle actif de quelques dirigeants :

• pour démontrer la nécessité de l’action, sinon l’entreprise attend d’être à l’article de la mort pour se réformer
• s’attaquer aux vrais problèmes et non aux symptômes
• communiquer les raisons, ne pas résumer en une cassette d’une demi-heure les travaux de la direction pendant plusieurs mois
• ne pas espérer un avenir stable : le changement doit être permanent
• éviter les incohérences dans la nouvelle stratégie
• tenir compte du besoin de réinvention, maintenir intacte la capacité d’innover